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何文波:怎样看待钢铁企业的改革管理历程以及

记者:admin 时间:2019-11-05 18:07  来源:未知
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何文波:怎样看待钢铁企业的改革管理历程以及竞争优势的重塑 - 钢贸动态 :: 新闻中心_中钢网

  三是加快混合所有制改革,由股权结构单一向产权多元化转变。除沙钢入主东北特钢、建龙重整北满特钢等混合所有制改革实践外,中国宝武在一级子公司层面全面推进混合所有制改革;南钢摸索建立了适合现阶段的合伙人制,并按照“风险共担、成果共享”的原则进行效益分成,解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突;鞍钢、山钢、安钢等集团企业在推进旗下企业混合所有制改革方面也屡获突破。 新中国的70年,也是钢铁人在党的领导下,发扬主人翁精神大胆创新、勇于实践的70年。钢铁工业在不同历史阶段围绕发展难题所形成的一系列原创性的管理、改革经验,均具有里程碑意义,至今仍值得回味、总结。 其四,加强两化深度融合,做智慧型强企。工信部发布的《信息化和工业化融合发展规划(2016-2020)》提出,到2020年,全国两化融合发展指数要达到85点。2018年,钢铁行业两化融合指数为51.2点,关键工序数控化率达到68.7%,整体处于起步阶段,且企业间差距很大。我们需要尽快制订出适合钢铁工业智能制造的发展路线图,在基础设施健全、标准体系构建、推动行业应用、人才队伍培养等方面全方位发力,加快推动智慧型钢企的建设。 70年波澜壮阔。由计划经济时期政府机关的生产部门,到社会主义市场经济体制下法人经济实体和市场竞争主体,中国钢铁企业实现了脱胎换骨的转变,成为大国崛起当之无愧的钢铁力量。 其五,依法合规经营,做法治型强企。党的十八大以来,以习同志为核心的党中央开辟出全面依法治国理论和实践的新境界。在这个全面依法治国的新时代,企业的法治化管理水平,成为核心竞争力的新内涵。仅从安全、环保、诚信3个方面来看,三者都是企业依法合规经营的本质要求,都是企业健康发展的“门槛”“红线”。如今,绝大多数企业已经形成了环保的“红线”意识,但侥幸心理仍然存在;而对安全、诚信这两条日益清晰的“红线”尚缺乏足够的重视。从打造世界一流企业角度看,我们不能等待“红线”成为“大限”之后再被动整改,而是要主动内化责任,加快推进由依法治企向合规管理的转变,夯实基业常青的根基。 宝钢于1978年12月动工建设,1985年9月一期工程投产,历经40年创新发展,2016年和武钢联合重组成立中国宝武钢铁集团,产能规模达到7000万吨,居中国第一、全球第二,成为我国钢铁行业的“航母”“旗舰”。 “集中一贯的工厂化管理模式”“以作业长制为中心的基层管理”“企业管理以财务管理为中心”“实施全面预算管理”“制订标准成本管理制度”“坚持规范化、制度化的董事会运作模式”……40年来,这些来自宝钢的管理“新名词”,不断汇入企业现代化管理的“词典”中。时至今日,宝钢现代化企业管理经验被总结概括为“宝钢之路”,即:始终遵循同志题词“掌握新技术,要善于学习,更要善于创新”的要求,坚持“严格苛求、学习创新、实事求是、与时俱进”的发展理念,与中国改革开放同行,引领行业技术进步,走出了一条引进、消化、吸收、创新的技术进步之路;始终对标世界一流,走出了一条质量效益型现代钢铁企业发展之路;融入全球市场竞争,走出了一条从工厂管理到集团化运营、国际化经营的重组改革之路;坚持绿色低碳制造,走出了一条节能环保、可持续发展之路;全面落实党建责任,走出了一条加强国企党建、发挥国企独特优势的实践之路。 1993年底召开的十四届三中全会,不仅第一次明确提出建立社会主义市场经济体制,而且明确提出建立适应市场经济要求,产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。当年12月,《公司法》颁布,企业开始迈向成为真正独立的法人实体和市场竞争主体的转型之旅。“不找市长找市场”,是这个时期钢铁企业的一种艰难转变。 第二个里程碑,是产生于计划经济向市场经济转轨期(1978年~1992年)的首钢承包制。 “鞍钢宪法”是上世纪60年代初鞍钢总结出来的一套企业管理基本经验。同志将之区别于前苏联的“马钢宪法”(以前苏联马格尼托哥尔斯克钢厂经验为代表的一长制管理方法),称作“鞍钢宪法”。当时的冶金部将“鞍钢宪法”概括为5项原则,即:实行政治挂帅,加强党的领导,大搞群众运动,实行“两参一改三结合”(两参:干部参加劳动,工人参加管理;一改:改革一切不合理的规章制度;三结合:领导干部、技术人员和工人为主的各种形式的三结合),不断开展技术革命和技术革新。此后,“鞍钢宪法”在全国范围内推广。 “培育具有全球竞争力的世界一流企业。”按照党的十九大的要求,中国钢铁企业再次迈开深化改革、管理创新的步伐,开始了新一轮更加值得期待、更加令人鼓舞的深刻转变。 其一,进一步加强创新能力建设,做创新型强企。企业的创新能力,既体现在研发投入等“硬件”上,也体现在创新文化等“软件”上。而后者,更容易被企业忽视。太钢之所以能屡屡研发出世界顶尖产品,与其创新文化的落地密切相关。真正营造尊重人才、尊重知识、鼓励创新、宽容失败的创新文化,是离不开体制机制的深刻变革的。 党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,强调经济体制改革是全面深化改革的重点,核心是处理好政府与市场的关系,使市场在资源配置中起决定性作用和更好地发挥政府作用。党的十九大报告进一步指出,要着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制,不断增强我国经济创新力和竞争力。由此,钢铁企业着眼于完善现代企业制度,着眼于企业发展的动力变革、质量变革、效率变革,开启了新一轮深化改革、管理创新。其中4个方面的转变,尤其值得关注。 在上述4个方面的转变背后,是钢铁企业在深化改革、创新管理的方方面面已经和将要出台的大量措施,可谓“八仙过海,各显神通”。其施策的深度、出手的力度和已经产生的效果,都使我们相信,在可预见的未来,中国钢铁企业的市场主体活力将进一步释放。 武钢走质量效益型道路,是改革开放之初的中国钢铁企业面对世界先进技术装备与粗放管理模式之间的矛盾而进行的一次自主变革,并且逐步摸索出了具有中国特色的现代化管理模式。直到今天,武钢的质量效益型道路仍然具有强烈的现实意义。 二是加强集团公司管控,深化三项制度改革,由“庞大臃肿”向精干高效转变。比如,首钢全面完成500万吨钢去产能任务,企业退出73家,闭合“失血点”62项;2015年~2017年共转型分流6.8万人,钢铁企业实物劳动生产率提高60%。包钢2016年以来压缩集团总部职能部门50%、集团直属单位及各板块基层机构35%。沙钢在全集团范围内实施以投资、购销、人力、财务、技术等为要素的“三整合、五统一”,使集团的人员、资金、采购、销售等方面的资源配置得到了优化。 其三,加速实现由生产商向服务商的角色转变,做服务型强企。这是我们构建全球竞争力必不可少的转变。由生产商转为服务商,要求钢铁企业将为用户服务的理念深入到“产供销研”的全流程、各环节,先期介入,为客户提供全方位、多层次的服务。在这方面,河钢集团推进客户端组织结构调整,让产线直面市场,以及与客户形成“你中有我,我中有你”协同关系的客户关系重构,值得其他企业借鉴。 对于老百姓来讲,黄金是奢侈品,不是生活必需品,买不买都可以。如果黄金价格涨可以换来低通胀率,换来通过多种手段控制也无法控制的流动性,我想,无论是民众还是政府,都还是很乐见的。 钢铁强国,一定是由具有全球竞争力的世界一流企业支撑起来的。那么,从企业改革和管理的角度看,在已经开始转变的基础上,我们应该从哪些方面入手,进一步塑造世界一流企业的竞争优势? 第四个里程碑,是产生于市场经济改革初期(1993年~2001年)的邯钢经验。 新中国成立之初,企业领导体制和生产经营管理模式均照搬前苏联。在这个背景下产生的“鞍钢宪法”,标志着中国式企业管理经验的诞生,具有重要的开创意义。当前,鞍钢正组织力量深入研究新时代“鞍钢宪法”。这对于推进国有企业高质量发展、2019最完美的旅行目的地哥伦比亚..,转变社会公众对钢铁行业的认识、坚定钢铁人的文化自信和发展信心具有重要的意义。 在上海从事钢材贸易的何总对价格“倒挂”也深有感触,他刚向钢厂订购一批螺纹钢,付了货款,可货还在途中,现货市场的螺纹钢销售价格已经下跌了80元/吨,眼看自己订的这批货因价格“倒挂”而亏损,何总十分心疼。为此,何总一直在思考应对价格“倒挂”的良策。 一是集团企业通过完善投资及资本管理机制,实现从产业经营到资本运营的转变。比如,中国宝武积极探索投资公司“以管资本为主”的运作模式,深化完善法人治理结构,同时优化健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鞍钢通过压茬推进公司制改制、规范法人治理结构建设、构建完善战略管控模式下差异化管控体系、全面实施契约化经营等改革攻坚措施,基本构建了符合现代企业制度要求的管控模式、管控架构。山钢按照国有资本投资公司的功能定位,厘清管理边界,创新组织结构,初步搭建起“1个国有资本投资公司﹢N个产业子公司”的组织架构。 70年丰碑赫赫。中国钢铁人就是这样,用主人翁的责任担当和一往无前的首创精神,用一次又一次凤凰涅槃般的实践创新,有力推动了中国工业经济的发展。 其二,切实调整品种结构、提高质量,做质量效益型强企。尽管武钢走质量效益型道路的经验已推广27年,但我们仍存在产品同质化严重、部分关键品种依赖进口、质量稳定性有待提高等问题。这迫切需要我们不满足于现状,下决心通过挖掘设备潜力、强化工艺技术攻关、严格标准化操作等措施,全面提高和改进普通产品质量稳定性、可靠性、耐久性和一致性;全面构建钢铁产品质量持续改进体系,努力实现从普通、中端、高端产品到关键核心产品的全覆盖,加快形成质量竞争新优势。 四是优化企业的产业结构,从一业、一地为主,向主业与多元产业协同发展、产业布局更加合理转变。比如,中信泰富特钢集团先后收购青岛特钢、华菱锡钢,实现了从“沿江”到“沿江+沿海”产业布局的战略升级。河钢、马钢、华菱、本钢等一大批企业从战略高度擘画多元产业发展,大幅提高了企业竞争力。 模拟市场核算,实行成本否决。诞生于此时的“邯钢经验”针对国有企业走上市场的种种不适应,通过转变观念、“推墙入海”,充分调动了广大职工当家理财、精打细算、加强管理、深挖潜力的积极性,在全国掀起了一场企业管理模式的革命。从邯钢经验发展而来的“对标挖潜,降本增效”,至今仍是企业加强成本管理的有效方法。 大争之世,非优即汰;崛起之时,不进则退。70年钢铁企业勠力改革创新的红利,为当下培育具有全球竞争力的世界一流企业提供了良好的基础和机会。当然,我们仍将承受改革之痛、创新之难。但是,克难攻坚之后,中国钢铁企业的活力将竞相迸发,站上世界钢铁产业发展的制高点。 武钢引进的“一米七”轧机工程投产后,废品率一度居高不下。经过3年减少废品活动和3年产品质量升级活动,到1989年,武钢明确提出了“走质量效益型发展道路”的发展战略。1992年,国务院办公厅批转了武钢走质量效益型道路的报告,号召全国工交企业学习武钢。 其六,迈上中高端,做国际型强企。进入新时代,中国建设现代化产业体系的要求,以及“一带一路”倡议的提出,都要求我们必须加快培育国际竞争新优势,着力开展国际产能合作和提升国际化经营水平。目前,我们在国际化方面已经进行了很多积极的探索。未来,我们需要立足产业比较优势,着力构建钢铁产业生态圈,迈上全球价值链中高端。 特别是在社会主义市场经济体制改革的大潮中,从1991年宝钢、鞍钢、武钢、攀钢成为组建大型企业集团试点,到1998年上海宝钢集团、湖南华菱钢铁集团等集团公司组建,再到完善社会主义市场经济时期(2002年~2012年)山钢集团和河钢集团的组建、鞍钢重组攀钢;从1992年宝钢、武钢率先开展“精干主体,分离辅助”改革,到1997年16家冶金企业实施破产、38家冶金企业实施兼并,到1999年宝钢集团梅山公司成为冶金行业首家“债转股”试点企业,钢铁企业一批技改项目获得国家贴息贷款;从1993年马钢“中国钢铁第一股”横空出世,1994年天津钢管公司、太钢、本钢等12家企业进入现代企业制度试点名单,到进入新世纪,以沙钢、建龙、德龙等为代表的民营钢铁企业快速崛起,马钢、宝钢、武钢、鞍钢等钢铁上市公司陆续完成股权分置改革,武钢股份、宝钢股份、华菱管线等一批企业实现规范化整体上市,宝钢等企业建立完善以法人治理结构为核心的现代企业制度……钢铁企业在紧锣密鼓地转换经营机制,调整所有制结构,建立现代企业制度,实施“精干主体,分离辅助”改组、改制,通过兼并破产、增资减债推进国有企业扭亏脱困,推进股份制改造,推进现代产权制度改革,推进企业并购重组等持续深化的改革中,屡屡担负试点任务,逢山开路、遇水架桥,而没有试点任务的企业也同样大胆探索,不甘人后,共同为国家政策调整、制度创新提供实践依据。 1978年,党的十一届三中全会拉开我国改革开放的伟大进程。1979年5月25日,作为京津沪8个国企改革试点之一,首钢开始实行承包制改革。难能可贵的是,首钢在这个期间积极探索经营机制的转换,先后创造性地采取打破“平均主义的三个百分百”(每名职工都必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金)“取消干部、工人界限”等改革措施,探索出一套责任、考核、奖惩三结合的管理方式,开创干部能上能下之先河。首钢承包制所体现的解放思想、先行先试的创新意义,给予今天的钢铁人以启迪。

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